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entrepriseMARDI 07 FÉVRIER 2017
Ras-le-bol d’être chef
Pour privilégier leur qualité de vie, de plus en plus de cadres refusent un avancement ou lâchent un job à responsabilités. Un choix pas toujours facile à faire accepter par son employeur.
Par Peggy Frey

«J’ai reçu comme mission de prendre la responsabilité d’une petite équipe de développeurs, raconte Cédric*, 42 ans, ingénieur dans une entreprise de technologies informatiques à Genève. C’était l’occasion d’une importante promotion pour moi. Mais en effectuant les entretiens d’embauche, j’ai réalisé que je n’avais pas envie de prendre en charge les tâches managériales. J’ai préféré rester à mon poste et que mon entreprise engage un responsable d’équipe à ma place.»

Refuser ou quitter un poste à responsabilités pour occuper des fonctions subalternes, rompre le cours classique d’une carrière censée monter en flèche, le phénomène prend de l’ampleur chez les cadres. Au point de devenir un fait social et de porter un nom: le downshifting, une forme de ralentissement qui passe par la rétrogradation professionnelle.

Décélérer, travailler moins ou différemment pour se préserver et s’épanouir dans sa vie personnelle, les salariés expliquent ces choix par diverses raisons. Pour Alain Pichon, docteur en sociologie et auteur de l’ouvrage Les cadres à l’épreuve, la crise économique étrique les entreprises. «Elles deviennent très exigeantes avec leurs managers et leur donnent de moins en moins de moyens pour atteindre leurs objectifs. Sous pression, tiraillés par le stress et la fatigue d’horaires interminables, les cadres travaillent souvent en solitaire, dans des conditions dégradées qui ne font plus rêver». Indifférents à une hausse de salaire ou au prestige d’une promotion synonyme d’impératifs professionnels plus importants, certains salariés préfèrent préserver leur tranquillité et refusent, voire abandonnent leurs responsabilités.

Devoir s’éloigner de son domaine de compétence pour se consacrer à des activités managériales explique aussi le manque de motivations de certains responsables. «Longtemps, les cadres étaient, de fait, des managers, note Alain Pichon. Aujourd’hui, il faut arrêter cet amalgame: un expert n’a pas forcément l’envie et les capacités de commander.» Doué dans son domaine de compétences, un spécialiste peut considérer le management comme une perte de temps contreproductive dans l’exercice de son métier. Directeur financier, Eric* a subi la fonction de cadre pendant des années. «Pour le compte d’une grande société, je travaillais souvent 14h par jour. Les tâches administratives et de management m’ennuyaient profondément et m’éloignaient de l’essence de ma profession. Me mettre à mon compte m’a permis de réutiliser mes compétences, sans passer l’essentiel de mon temps à contrôler ou à être contrôlé.»

Du temps pour soi

Préserver sa vie personnelle, garder du temps pour soi et sa famille, restent les motifs essentiels de ceux qui optent pour une «carrière plus relax». Adeptes du travailler moins pour vivre bien, «les jeunes générations fuient la société du devoir et ne croient plus en l’économie pour répondre à leurs besoins d’épanouissement, souligne le sociologue. Ils placent leurs priorités dans d’autres sphères que celle du travail.» A la tête du bureau SD Ingénierie Jura à Delémont, Norbert Goffinet comprend ce changement sociétal. «Pour me succéder dans quelques mois, trois de mes collaborateurs se diviseront mon poste de directeur. Aucun ne voulait reprendre dans sa totalité une fonction aussi contraignante.»

Vivre intensément, changer de milieu professionnel sans forcément viser une promotion, alterner les fonctions avec et sans responsabilités, la génération Y et les milléniaux, ne planifient plus leur carrière. Pour Bernard Briguet, directeur romand de l’Association suisse des cadres (ASC), «les jeunes saisissent les opportunités lorsqu’elles se présentent, utilisent leurs compétences pour naviguer d’un univers professionnel à un autre et surtout, cherchent à se faire plaisir». Cette vision novatrice du monde du travail n’implique pas une perte de responsabilisation ou un manque d’intérêt pour son job. «Bien au contraire! L’investissement professionnel reste, mais n’a plus l’exclusivité. Il cède la place à des engagements dans d’autres sphères qui peuvent être la famille, les loisirs ou l’associatif», analyse Roseline Cisier, psychologue et responsable du Centre de Bilan Genève (CEBIG).

Contaminés par les velléités des plus jeunes, les cadres séniors s’interrogent et développent aussi un sens critique face au travail. A la tête d’un cabinet de consultance romand spécialisé en transition professionnelle, Jacques Bussy connaît bien le phénomène. «Un senior qui doit changer d’emploi après 50 ans veut mettre en valeur ses compétences et ne visent plus forcément les responsabilités managériales. Lever le pied et travailler différemment font souvent partie de ses critères de reclassement.»

Danger de surqualification

Reste à faire accepter son choix de décélérer ou de ne pas progresser. «Face à un recruteur ou un employeur, il faut rester prudent dans ses propos, conseille Christian von der Weid, chasseur de têtes et fondateur du cabinet-conseil éponyme basé à Lausanne. Dans mon milieu, une personne de 30-45 ans qui ne cherche pas à évoluer suscite des interrogations et de sérieux doutes. Le but de l’entreprise reste de faire progresser les collaborateurs talentueux.»

Bien que les idées novatrices du downshift se fraient une place dans les esprits et le discours, dans les faits, le monde du travail reste majoritairement basé sur l’ascension professionnelle. Difficile alors de faire comprendre qu’on ne veut pas manager ou challenger. «Pour ne pas risquer de perdre leur poste, la plupart des cadres masquent la vérité, analyse le sociologue Alain Pichon. Plutôt que de refuser une promotion, ils diront qu’ils ne sont pas prêts pour assumer de telles responsabilités.»

Autre souci sur le sentier épineux de la décélération professionnelle: la surqualification est mal perçue et fait peur. Jacques Bussy, directeur du cabinet Oasys Consultants, rappelle volontiers «qu’un bon manager devrait s’entourer de gens plus compétents que lui. Mais, dans les faits, l’idée d’engager une personne surqualifiée pour un poste passe mal.» Peur d’être détrôné par le nouveau venu, crainte de le voir s’ennuyer dans des fonctions inférieures à ses capacités, le recruteur prend rarement le risque d’engager une personne surqualifiée. «Je me suis servi de mon réseau pour trouver un emploi inférieur à mon niveau de qualification, explique Bertrand* (lire encadré ci-dessous). Seuls les gens qui me connaissaient pouvaient comprendre et valider ce choix.»

Reste qu’il va bien falloir s’adapter aux nouvelles tendances et accepter qu’une carrière ne soit pas forcément ascendante, mais ponctuée de changements. Pour Alain Pichon, «un grand manager peut décider d’élever des chèvres: ce n’est pas une déchéance, mais le courage de faire un choix différent!» Un choix risqué, souvent plus simples pour ceux qui disposent d’une certaine aisance financière et du soutien de leurs proches.

*Prénom d’emprunt. Identité connue de la rédaction.
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PORTRAITS

Lâcher une multinationale pour une PME
Marine Chavanis, responsable des ventes chez Gin Kiteboarding, La Neuveville (BE)

Marketing manager dans une multinationale de 60’000 collaborateurs, Marine Chavanis jonglait entre d’incessants voyages professionnels, de lourdes responsabilités administratives et sa vie personnelle. La naissance de son fils, en 2014, lui donne l’impulsion d’envisager sa carrière différemment. «Avec un enfant, garder le même rythme devenait impossible. Comme je refusais de compromettre ma vie de famille, il fallait que j’exerce ma profession autrement.» Peu ouverte à ses velléités de changement, son entreprise la licencie.

Passionnée de sports de glisse, la Genevoise active son réseau et contacte Gin Kiteboarding, le fabricant helvétique de voiles, planches et accessoires de kite surf. «Je n’avais jamais travaillé pour une PME. Passer d’une multinationale à une entreprise de moins de dix salariés, l’expérience m’a tout de suite tentée. Lorsqu’on m’a présenté le poste de responsable des ventes, j’ai su que ça me conviendrait.»

Travail à domicile, contact direct avec ses clients, implication dans tous les projets de l’entreprise et retour permanent de sa hiérarchie sur son activité, Marine est ravie de son choix, malgré la baisse de salaire. «Avant, je n’avais aucune visibilité sur l’impact de mon travail et je vivais dans un stress permanent. Je passais l’essentiel de mon temps en réunion et dépensais mon énergie à rédiger des rapports de reporting qui me paraissaient inutiles. Aujourd’hui, je suis dans l’ultra concret et je comprends tous les jours le sens de ce que je fais. J’assume mon choix et ne le perçois pas comme une régression dans ma carrière. Bien au contraire: je m’éclate!»
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«Etre surqualifié pour un job fait peur au recruteur»
Bertrand, cadre dans l’assurance

Chef d’agence, coordinateur de vente, responsable d’un secteur, Bertrand*, la cinquantaine, a gravi les échelons chez l’assureur suisse qui l’embauchait. Cette suite logique de succès devait naturellement se couronner par un poste à hautes responsabilités. «En 2015, lorsque mon directeur m’a proposé une place stratégique de manager au niveau suisse, j’ai hésité. A ce niveau de hiérarchie, je ne me sentais pas assez bilingue pour être à l’aise côté alémanique. Mais, comme on ne refuse pas une promotion dans mon milieu, j’ai accepté.»

S’en suit un changement de vie radical, rythmé par des déplacements permanents et un éloignement familial difficile à supporter. «En plus du déséquilibre de ma vie privée, je me sentais mal et complètement débordé dans mes nouvelles fonctions. Ce job ne me plaisait pas et le costume était trop grand pour moi!» Après trois mois et un sérieux problème de santé, Bertrand fait part de ses doutes à sa hiérarchie. «J’avais ouvert la boite de Pandore: on m’a fait comprendre qu’il n’y aurait pas d’autre opportunité pour moi! L’entreprise a financé mon reclassement et nous avons mis un terme à mon contrat. J’avais compris une chose: je n’étais pas carriériste au point de tout sacrifier.»

Volontairement, Bertrand décide de rétrograder de poste et postule comme chef d’agence. «Aux entretiens, je sentais bien les doutes et la craintes suscités pas mon dossier. Mes compétences et mon expérience faisaient peur aux recruteurs qui ne comprenaient pas ma démarche. Ils pensaient que j’allais m’ennuyer en ayant moins de responsabilités, voire faire de l’ombre aux cadres en place.» Après plusieurs refus, Bertrand décide de dévaluer son CV. «J’y ai fait disparaître tout ce qui me surqualifiait pour le poste visé et ça a fonctionné. Aujourd’hui, je travaille au contact des clients, dans une entreprise qui a compris et respecte mon choix. Postuler en dessous de son niveau de compétence reste une chose surprenante pour un recruteur!»

*Prénom d’emprunt. Identité connue de la rédaction.
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Tous chefs, une autre approche des responsabilités
Christophe Barman, co-fondateur et dirigeant de Loyco SA, Genève

Christophe Barman est clair sur la vision du management chez Loyco SA, société spécialisée en externalisation et conseil administratif pour les entreprises. «Le modèle traditionnel, basé sur une hiérarchie pyramidale et un contrôle autoritaire top-down, est obsolète, chronophage et infantilisant pour celui qui le subit. Les nouvelles générations n’en veulent plus! Chez Loyco, nous mettons en place un régime holocratique, basé sur la gouvernance et l’intelligence collective: le management est horizontal, chacun prend part aux décisions et a une responsabilité individuelle sur les projets dont il s’occupe. Si je porte encore le titre de directeur général dans cette organisation, c’est par rapport aux attentes extérieures, très à cheval sur la terminologie des postes. Mais globalement, je ne dirige déjà plus l’entreprise au sens traditionnel du terme.»

Centré sur l’humain, ses besoins et son plaisir, l’organisation participative de Loyco prône un cadre de travail basé sur la confiance et libéré des contraintes. Les horaires sont flexibles, l’entraide, le travail à domicile ou à temps partiel, favorisés. Dans cet environnement où les grades restent volontairement flottants et flous, «un collaborateur peut se voir attribuer des rôles et en perdre, indépendamment d’une position hiérarchique qui n’existe plus».

Rétrograder perd donc tout son sens dans ce type d’organisation. «Essentiel, l’épanouissement personnel de nos collaborateurs passe par la possibilité de travailler à leur rythme, avec un niveau de responsabilité adapté à leurs attentes, n’est pas perçu comme contreproductif.» Serait-ce la fin de l’entreprise et du management? «Je dirais plutôt un entrepreneuriat responsable, avec une autre approche, voisine du modèle associatif, plus flexible, agile et adaptable. Et surtout qui respecte l’humain.»
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Une version de cet article est parue dans PME Magazine.



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