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entrepriseMERCREDI 05 AVRIL 2017
Quels enseignements tirer d’une faillite?
Difficile de croire aux vertus de l’échec quand on vient de mettre la clé sous la porte. Et pourtant, de nombreux entrepreneurs romands ont davantage appris de leurs erreurs que de leurs succès. Témoignages.
Par Virginie Langerock

Insolvabilité, clients qui paient en retard, erreurs stratégiques, mauvais positionnement: chaque année, 13’000 entreprises helvétiques font faillite. Parmi elles, des sociétés qui ont parfois connu un succès éclatant. Comment se remet-on d’un tel échec? Quelles leçons peut-on en tirer?

«Si ce n’est par ses échecs, c’est en tous cas dans la douleur qu’on apprend le mieux.» Mathias Buttet sait de quoi il parle. L’ancien dirigeant de BNB Concept, spécialiste de la conception de mouvements de précision pour les grandes marques horlogères, a connu une ascension fulgurante avec son entreprise avant de connaître une chute non moins retentissante.

Née dans un garage avec trois associés et un investisseur, l’affaire démarre en trombe en 2004. En seulement deux ans d’existence, BNB Concept devient une société incontournable dans le domaine de la haute horlogerie, qui passe de 4 à 187 collaborateurs et emménage dans une usine entièrement neuve à Duillier, près de Nyon. Une vingtaine de grandes marques lui achètent des montres et mouvements aux mécanismes sophistiqués.

Mais frappé durement par la crise financière de 2008, le secteur horloger manque de liquidités. Les clients commencent à retarder leurs paiements, dont les délais passent de 30 à 60, puis 90 jours, alors que salaires et charges doivent continuer à être payés. «Nos 25 clients avaient les mêmes problèmes que nous. Toutes les marques ont dit ‘puisque ça va mal, on serre les robinets’. Et dans ce cas, ce sont les sous-traitants qui écopent en premier.» La faillite de BNB Concept est prononcée le 25 janvier 2010.

Trouver des financements alternatifs

«Le premier enseignement que j’ai tiré de cette faillite est la nécessité de recourir le moins possible aux banques, estime Mathias Buttet. Il est préférable par exemple d’emprunter de l’argent à d’autres entrepreneurs. Plus généralement, il faudrait créer des organismes d’Etat qui accorderaient directement des prêts aux entreprises en manque temporaire de liquidités. Ces aides pourraient être financées par l’argent des 2e piliers par exemple.» Une question cruciale, alors que la moitié des PME qui mettent la clé sous la porte sont de jeunes entreprises — de moins cinq ans d’activité — en mal de financement. «Il est important de tirer la sonnette d’alarme, parce qu’un jour toutes ces petites PME prometteuses vont aller ailleurs. Les jeunes trouvent de plus en plus souvent leur financement en dehors de la Suisse.»

Dans un secteur en pleine tourmente, l’imprimeur IRL Plus a dû lui aussi se résoudre à fermer son site de Renens en juillet 2015, trois ans après avoir racheté l’entreprise. «Nous avions un portefeuille important fait de clients fidèles, explique Michel Berney, son ancien dirigeant. Mais en 2014, le groupe Ringier a racheté le journal Le Temps et décidé de transférer l’impression des suppléments du quotidien dans son imprimerie de Zofingue (AG). «Nous avons ainsi perdu un contrat de 3 millions, sur un chiffre d’affaires annuel total de 20.» Un manque à gagner impossible à compenser, auquel s’ajoute début 2015 la fin du taux plancher, un événement qui va donner le coup de grâce à l’imprimerie. «Du fait du franc fort, l’écart s’est creusé avec la concurrence étrangère. Nous avions réussi à rapatrier des produits imprimés en Allemagne ou en Italie, mais avec des écarts de prix de 40%, ce n’était plus tenable.»

Les activités d’imprimerie d’IRL plus sont alors reprises par la SFF Arts graphiques, notamment les imprimeries Genoud au Mont-sur-Lausanne et les Presses centrales (PCL) à Renens. Philosophe, Michel Berney admet que la faillite d’IRL Plus a eu un impact bénéfique pour les imprimeurs toujours en activité, alors que le secteur était en surcapacité: «Nous avons libéré 20 millions de chiffre d’affaire en Suisse romande. Cela a donné à ceux qui restaient une bouffée d’oxygène et la capacité de se diversifier.» A la tête d’une entreprise d’édition baptisée Advantage, l’ex-patron d’imprimerie travaille par ailleurs désormais aussi comme consultant et fait bénéficier d’autres entrepreneurs de son expérience. «Il y a une évolution positive des mentalités. Aujourd’hui, la restructuration d’entreprise est un thème qui intéresse. On souhaite entendre des directeurs qui l’ont vécue et peuvent l’analyser. Il y a 30 ans, quand on faisait faillite, on était mal considéré. Désormais, celui qui peut apporter son savoir en la matière est respecté.»

Formation accélérée

La plupart des 44 collaborateurs d’IRL Plus ont d’ailleurs retrouvé un emploi, et bien souvent dans des secteurs différents. La faillite a en effet constitué une sorte de formation accélérée pour certains, qui ont dû enchaîner les bilans et business plans pour trouver en urgence des solutions. Anticiper est le meilleur enseignement qu’en a tiré Michel Berney. «Nous avons été pris de vitesse. Une faillite brutale génère beaucoup de difficultés et de tensions. Si on anticipe, on fait souvent moins de dégâts et on peut aboutir à une saine restructuration.»

Anticiper, comprendre les marchés émergents, voir les risques et les opportunités du secteur et repenser son activité si elle n’est pas viable: le Genevois Jonathan Normand a pu redresser la barre juste avant la faillite. Codethic, sa société de certification internationale, destinée à mesurer l’impact humain et environnemental des entreprises, exigeait de très lourds investissements. En 2013, il décide de transférer la certification à une ONG, qui en supporte les coûts grâce aux donations qu’elle reçoit, et se concentre sur le conseil en management durable, auprès d’entreprises comme l’aéroport de Genève. «Si nous n’avions pas fait cela, nous aurions mis la clé sous la porte. Notre modèle d’entreprise était faux et nous l’avons payé cher», raconte l’entrepreneur qui avoue y avoir laissé un demi-million de francs, puisque les certifications via l’ONG sont désormais gratuites. Il a cependant trouvé un sens à son activité collaborative: «On peut faire d’un échec quelque chose de très positif. Ma première vision n’a pas marché mais aujourd’hui je sais que, même si c’est moins lucratif, je suis utile pour les entreprises.»

Seconde chance

Malik Khalfi est ce qu’on peut appeler un entrepreneur résilient. Il a fondé quatre entreprises, dont deux n’ont pas fonctionné. Loin de se décourager, il mène désormais de front son activité de chef d’entreprise à la tête de Be-Cash, qui vend des terminaux de paiement mobiles et met en parallèle son expérience au service d’autres patrons, avec sa société de conseil, M3K, fondée en 2010. De ses échecs et de ses rebonds, il tire de nombreux enseignements: «Il faut avoir en soi la faculté de positiver ses échecs. C’est grâce à l’exposition que m’a donné ma première entreprise — spécialisée dans l’optimisation des frais bancaires — que j’ai été démarché pour monter la première franchise d’Adidas en Suisse.» Cette affaire est d’abord couronnée de succès, avant que des divergences de vues avec son associé ne le pousse à quitter la franchise.

Un revers qu’il décide de transformer en une expérience utile à d’autres: «Quand j’étais chez Adidas, de nombreux entrepreneurs venaient me voir. J’ai commencé par quelques mandats pour conseiller de façon très pragmatique des micro-entreprises. Puis, j’ai monté ma société de conseil. Et c’est justement parce que j’ai deux ‘casseroles’ que ces personnes m’écoutent. Je pars toujours de la pratique, de mon expérience, et non de la théorie». Sa connaissance du marché, ses idées et sa persévérance lui ont permis d’obtenir la confiance des investisseurs et de monter sa start-up spécialisée dans le paiement mobile: «Quand vous dites aux investisseurs que vous avez déjà monté deux entreprises et échoué, ils vous font, malgré tout, davantage confiance qu’à un entrepreneur sans réelle expérience. Ils n’investissent pas tant dans le projet que dans la personne: ils veulent avant tout voir la capacité du chef d’entreprise à rebondir et à trouver des solutions.»

Un exemple qui montre que le droit à l’erreur et à une seconde chance peut aussi être le facteur déclencheur d’une motivation nouvelle. Et comme relève le philosophe Charles Pépin, auteur de l’ouvrage Les vertus de l’échec, il ne faut pas oublier qu’«aux Etats-Unis, en Grande-Bretagne et dans les pays scandinaves, un homme qui a échoué est avant tout un homme qui a une expérience, qui a tenté quelque chose».
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Une version de cet article est parue dans PME Magazine.



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